Egy világklasszis akadémia: az Ajax Amszterdam

(X) REGISZTRÁLJ A BÜNTETŐN KERESZTÜL AZ UNIBETRE, ÉS BEFIZETÉSI BÓNUSZOD MELLÉ 10 EZER FT INGYENES FOGADÁST IS KAPSZ AJÁNDÉKBA!  

Absztrakt

A holisztikus ökológiai irányzat nagy hangsúlyt fektet arra a környezetre, melyben a leendő élsportolók fejlődnek. Ez a cikk az utánpótlásképzést vizsgálja az U19-es labdarúgók körében az Ajax Amszterdamban a holisztikus ökológiai irányzatot alkalmazva. Az adatgyűjtés módszerei közé tartoznak az interjúk, a résztvevők megfigyelései a környezet mindennapi életéről és a dokumentumok elemzése.

A környezet középpontjában a játékosok és az edzőkből, tanárokból, szakértőkből és menedzserekből álló közösség voltak, amely segítette a játékosokat a következőkre összpontosítani: a kettős karrier (sport és tanulmányok) kezelése, mentális erő, szociális készségek és munkamorál.

Továbbá a környezetet egy erős, nyitott és összetartó szervezeti kultúra jellemezte, ami a következőkön alapult: minden játékos befektetés, társadalmi felelősségvállalás, és az egyéni fejlődés fontosabb a mérkőzések megnyerésénél. Azt állítjuk, hogy a holisztikus ökológia irányzata magában rejti azt a potenciált, hogy inspirálja az edzőket és a vezetőket arra, hogy legyenek érzékenyek és ne csak a játékosok egyéni fejlődését elemezzék, hanem az általános stratégiákat és szervezeti jellemzőket is az utánpótlásképzés környezetében.

Mi a holisztikus ökológia?

A holisztikus ökológia egy gyorsan fejlődő irányzat az utánpótlásképzés kutatásában és a gyakorlatában.

A figyelmet a sportolóról arra a környezetre irányítja, amelyben a játékos fejlődik.

A holisztikus ökológia a teljes környezetre összpontosít, és azt sugallja, hogy egyes környezetek felülmúlják a többit azon tulajdonság által, hogy hogyan kontrollálják a tehetséges fiatal sportolók élsportolókká válásának folyamatát.

Bevezetés

A profi futballban az elsődleges cél a jó eredmények elérése és a következő mérkőzés megnyerése, ezáltal kielégítve a szponzorok és a média elvárásait (Storm, 2012; Mielke, 2007). Ezenkívül minden profi futballklub általános célja, hogy tehetséges játékosokat képezzen saját csapatának, vagy hogy eladja más csapatoknak minél magasabb átigazolási díj ellenében. Ennek érdekében a sportszervezeteknek folyamatosan piacképes terméket (azaz eredményeket, szórakoztató játékot, sztárjátékosokat) kell biztosítaniuk a külső érdekeltek (pl. rajongók, média, szponzorok) számára (Mielke, 2007) és a szervezet rövidtávú, valamint hosszútávú céljainak elérése érdekében (Cruickshank és Collins, 2012). Ez a futball „rövid távú” jellege (azaz a győzelem, a kiesés elkerülése és a mindenáron való túlélés) kihat a szervezet helyzetére, filozófiájára és működési kultúrájára (Nesti, Littlewood, O'Halloran, Eubank és Richardson, 2012).

A utánpótlásképzés területén végzett kutatások többsége az egyénre összpontosított, és arra, hogy a külső tényezők hogyan befolyásolják a sportteljesítményt (Stambulova, 2009; Stambulova és Alfermann, 2009; Stambulova, Alfermann, Statler és Côté, 2009; Wylleman és Lavallee , 2004). Egy professzionális futballcsapat tagjának lenni azonban a legtöbb tehetséges futballista számára meglehetősen nagy kihívást jelenthet, amint azt a magas lemorzsolódási arány is jelzi (Güllich, 2014). Általános feltételezés az, hogy a legjobb játékosok azok, akik korai életkorban kiemelkedőképességekkel rendelkeznek a társaikhoz képest, jelezve a tehetség és a magas szintű készségek fontosságát. Kevés olyan tanulmány készült azonban, amelyben a tehetséges futballisták sikerességét előrejelző/befolyásoló tényezőket vizsgálták, annak ellenére, hogy különbségeket találtak az azonosított játékosok között olyan készségekben, mint például: fiziológiai készségek (Huijgen, Elferink-Gemser, Lemmink, és Visscher, 2014), cselezés és labdavezetés (Figueiredo, Goncalves, Coelho e Silva és Malina, 2009), valamint olyan pszichológiai készségekben, mint a motiváció (Forsman, Blomqvist, Davids, Liukkonen és Konttinen, 2016) és az önismeret (Höner és Feichtinger, 2016).

Mások azonban kiemelték, hogy a profi futballcsapatokon belüli környezet és kontextuális elemek önmagukban sikerességi tényezők lehetnek (Alfermann, Stambulova és Zemaityte, 2004). Ezek mentén a sportpszichológia az utánpótlásképzés területén korábban egyéni tényezőket vizsgált, és nem a kontextust, a kulturális szempontokat és a széles társadalmi tényezőket (Stambulova, 2009). Az utóbbi időben azonban jelentős figyelmet kaptak a szervezeti kutatások a teljesítmény optimalizálása érdekében (Wagstaff, 2017). Az utánpótlásképzésben végzett korábbi kutatások az egyénekre, valamint az elitszinthez vezető útra fókuszáltak (Stambulova, 2009),

az utóbbi időben viszont több kutatás foglalkozott a tehetséggondozás holisztikus ökológiai megközelítésével.

Ez azt eredményezte, hogy a hangsúly az interakciókra és a kultúrára helyeződött a sikeres utánpótlásképzésben. Ezekkel a nézőpontokkal összhangban a legújabb irodalom a futballról és a pszichológiáról (Relvas, Littlewood, Nesti, Gilbourne, és Richardson, 2010; Nesti, 2010; Dosil, 2006; Johnson, Andersson és Fallby, 2011) azt állítja, hogy ahhoz, hogy a stábtagok és az edzők hatékonyak legyenek a futballszervezetekben, meg kell érteniük azt a kultúrát, amelyben működnek.

Holisztikus ökológiai perspektíva az utánpótlásképzésben

Henriksen és munkatársai holisztikus ökológiai irányzata (Henriksen, Stambulova, Roessler, 2010a; 2010b; 2011) arra a környezetre helyezi a hangsúlyt, amelyben a leendő élsportolók fejlődnek. Az sporton belüli utánpótlásképzési környezet (SBUK) modellje jelentős figyelmet szentel a környezet szervezeti kontextusának. Két modell képviseli a holisztikus ökológiai megközelítést (a részletesebb leírást lásd Henriksen és munkatársai, 2010a). Az első a sporton belüli utánpótlásképzési környezet (SBUK) modellje, amely keretet képez egy adott SBUK leírásához, valamint a környezetben lévő különböző összetevők és kapcsolatok szerepének és funkcióinak tisztázásához. Ez a modell a környezetet egymásba ágyazott struktúrák sorozataként ábrázolja, melyek középpontjában a fiatal, leendő sportolók állnak, és más komponensek két szintre (mikro- és makro-) és két területre (sporton belülire és sporton kívülire) tagolódnak. A holisztikus ökológiai megközelítést reprezentáló második modell a környezeti sikertényezők (KST) működési modellje, amely a környezet sikerét biztosító tényezőket rendszerezi. A modell figyelembe veszi a környezet előfeltételeit (pl. humán, pénzügyi és anyagi erőforrások), és szemlélteti, hogyan vezethetnek a napi rutinok vagy folyamatok (pl. edzés, edzőtáborok és a versenyrendszer) három eredményhez: a sportolók egyéni fejlődése és eredményei, csapateredmények (csapatsportokban) és a szervezeti kultúra kialakulása és fejlődése.

Szervezeti kultúra és vezetés

Schein (1990) szerint a szervezeti kultúra három rétegből áll. A „kulturális eszközök” látható megnyilvánulások, például a környezetben, a ruházatban, az épületekben és a kimutatásokban elmesélt történetek és mítoszok. Az „alapelvek” azok az elvek, normák, célok és szabványok, amelyeket a szervezet megmutat a világnak (vagyis amit a tagok mondanak, hogy tesznek). Az „alapfeltevések” a nem megkérdőjelezett és magától értetődő cselekvések mögöttes okai (erősen befolyásolják a tagok tényleges tevékenységét). A kultúra a csoport stabilizáló erejévé válik, ami irányítja a tagokat, hogyan kell érezniük, gondolkodniuk és cselekedniük. A kultúrát folyamatosan megújítják és létrehozzák az emberek egymással való interakciói, és az emberek egyéni viselkedése (Schein, 2010 3. o.). Az interakcióik révén, amelyeket gyakran az edző jelöl ki, a csoport alapfeltevéseit megtanítják az új csapattagoknak, mint a helyes módot a különböző kihívásokkal kapcsolatos észlelésre, gondolkodásra, érzésre és cselekvésre. Jelenesetben Schein (2010) nézete a kulturális vezetésről a szervezet mindennapi életében azért releváns, mert

a vezetők (ebben az esetben az edzők) gyakran tudtukon kívül (és kulturálisan érzéketlenül) tanítják a csapat tagjait arra, hogyan kell gondolkodni, érezni és cselekedni.

A vezetést, a Schein által kulturális beágyazódási mechanizmusok szándékos felhasználásnak tekintjük. Ilyenek lehetnek például azok a dolgok, amelyek iránt az edző érdeklődik, odafigyel és rendszeresen ellenőriz/felügyel, forrásokat rendel hozzá, díjaz, példaképeket használ; népszerűsít, kiválaszt vagy figyelmen kívül hagy (Henriksen, Storm és Larsen, 2018).

Esettanulmányok a futballban

Aalberg és Saether (2016) a norvég profi futballklub, a  Rosenborg BK U19-es korosztályátmint utánpótlásképző környezetet vizsgálta. Ennek a klubnak az egyik jellemzője, hogy olyan kultúrával rendelkezik, amely a játékosokat a szükséges erőforrásokkal látja el mind a pályán, mind az életben. Az egységes munkamódszereik csökkentették az U16-os és U19-es korosztályok közötti távolságot a klubon belül a csoportok szoros kapcsolatai miatt. A „következő lépés” ismerete fontos a zökkenőmentes átmenethez (Henriksen, 2010), amely javul a csoportok közötti szoros kapcsolatok miatt. Az a tény, hogy ezek a csoportok ugyanazon megközelítés alá tartoznak, jó alapot adhat egy közös filozófia és a célok megvalósításához, amelyet Martindale és munkatársai kiemelten fontosnak tartottak (2005; 2007). Továbbá a klub fontosabbnak tartja a játékosok fejlődésének kimutathatóságát, ugyanúgy ahogy a csapat összteljesítményét is. A videoelemzések során arra törekedtek, hogy az egyes játékosokat a játék átfogó megértésére oktassák. A pályán kívül a klubnak szoros kapcsolatai voltak az együttműködő iskolákkal, amelyet korábbi kutatások kiemeltek a játékosok globális fejlődése szempontjából (Bourke, 2003; Christensen és Sørensen, 2009; McGillivray és McIntosh, 2006). Ahogy a legtöbb profi klubban, úgy Rosenborgban is hiányzik egy lépcsőfok a felnőtt és az utánpótlás labdarúgás között. A felnőtt csapatnál elért eredmények élveznek elsőbbséget, és általában „az első csapat a klub motorja, és minden más ekörül forog” (Relvas et al., 2010, 173. o.). Összefoglalva, a sikeres SBUK-kkel foglalkozó skandináv szakirodalmat, Henriksen és munkatársai (Henriksen et al., 2010a; Larsen, Alfermann, Henriksen és Christensen, 2013) azt találták, hogy a sikeres SBUK-k számos közös jellemzővel rendelkeznek. Ezek a jellemzők a következők: a támogató közösségbe való beilleszkedés lehetőségei, példaképek, a sportcélok tágabb környezet által történő támogatása, a hosszú távú fejlődésre való összpontosítás, nem pedig a rövid távú siker, koherens szervezeti kultúra és a sportág, az iskola, a család és a környezet egyéb összetevői közötti erőfeszítések integrálása (Henriksen et al., 2010).

Tanulmányunk célja, hogy holisztikus ökológiai leírást nyújtson a De Toekomstról, az Ajax Amszterdam világhírű futballakadémiájáról; b) megvizsgálja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a környezet sikerét a profi játékosok képzésében, és c) elemzi, hogy a sikeres SBUK-k nyolc jellemzője milyen módon van jelen a környezetben. Törekvésünk, hogy a kontextusba és a kultúrába való betekintés új ötleteket adjon az edzőknek és a vezetőknek, illetve, hogy segítse a sportolókat, a klubokat és a csapatokat a megfelelő teljesítményben és a fejlődésben.

A módszer

A cikk egy esettanulmányt foglal magába, mely globálisan vizsgálja az adott eset összetettségét (Hodge és Sharp, 2017). Ez a tanulmány eszközként szolgálhat, mert átfogó megértést nyújt az utánpótlásképzést befolyásoló környezeti tényezőkről, és fontos (Stake, 2005), mert részletesebb képet ad erről az esetről, amely egyedülálló a klub lenyűgöző története miatt.

A tanulmány tárgya

Az Ajax Amszterdam 1900-ban alakult, és három szakosztályból áll. Az amatőr szakosztályból, ahol az amatőr bajnokságban futballozó felnőtt labdarúgócsapatok találhatóak; a professzionális szakosztályból, amelyben a férfi és a női felnőtt csapatok vannak; valamint labdarúgó akadémiából ifjúsági csapatokkal 9 és 19 év közötti korosztályokat foglalva magába. Az első csapat a holland elsőosztályban, a tartalékcsapat (Jong Ajax) pedig a holland másodosztályban játszik.

Az Ajax akadémia tizenkét csapatból, körülbelül 200 játékosból és 40 főállású edzőből áll.

Ez a tanulmány az U19-es csapatra és a szakmai stáb ott dolgozó munkatársaira összpontosít. Az Ajax Amsterdam a világ egyik legsikeresebb akadémiájaként ismert, megelőzve a Real Madridot és a Barcelonát (Piani és Sartini, 2005). Az akadémia neve „De Toekomst”. A De Toekomst története során rengeteg futballistát adott az első csapatnak, a holland elsőosztályba és Európa legnagyobb ligáiba is. Például azoknak a játékosoknak a játékperceinek százalékos aránya, akik legalább három szezont töltöttek 15 és 21 év között az adott klubban, 35,01 volt az Ajax Amsterdam és 0,87 a Manchester City esetében (Football Observatory, 2019). A tanulmány résztvevője az U19-es keret, amely 16 17-18 éves korú játékosokból, két assziszstens edzőből és a vezetőedzőből áll.

Kutatási módszerek és eszközök

Az adatokat három fő forrásból (interjúk, a résztvevők megfigyelései és a megosztott dokumentumok elemzése) és több szempontból (kapcsolódó csapatok, edzők és a klub játékosai) gyűjtöttük össze.

Interjú

Az interjúkhoz először részben strukturált útmutatókat (Kvale és Brinkman, 2009) hoztunk létre az SBUK és a KST modellek előre meghatározott kategóriái alapján (Henriksen et al., 2010a). Öt interjú készült. Három interjú készült a játékosokkal, az egyik az U19-es csapat segédedzőjével, egy pedig az akadémia adminisztrátorával. Az interjúk mindegyike az akadémián készült, és 45-90 percig tartott. Az interjúkat Henriksen (2010) ihlette, amely a mikro- és makrokörnyezeten, a környezeten belüli kapcsolatokon, az előfeltételeken és a folyamatokon át a klub kultúrájáig terjedő kérdéseket tartalmazott.

Példák a sportolókra vonatkozó kérdésekre:

• Kérjük, mutasson be példákat a klubnak az iskolával, a szüleivel és más klubokkal és csapatokkal való kapcsolatairól.


• Kérjük, írja le a csapat mindennapi életét: edzés – mennyit edz? Hogyan szervezik a képzést? Versenyrendszer. Mi jellemzi a klub kultúráját (a csapat értékeit)?

Résztvevői megfigyelés

Másodszor, annak érdekében, hogy megértsük az adott kultúrát, és megfigyeléseket tehessünk, résztvevői megfigyeléseket használtuk módszerként (Thorpe és Olive, 2017). A megfigyelések a passzív megfigyelés és a kontrollált megfigyelés keverékéből álltak (Spradley, 1980).

Az adatgyűjtés kezdetén a negyedik szerző passzív megfigyelőként működött a klubházban az edzések ideje alatt, egyedül ült az asztalnál, megfigyelte a környezet különböző szereplőinek interakcióit, értelmezve tetteiket, és így belehelyezkedve a kultúrába.

A fókusz fokozatosan a kontrollált megfigyelésre helyeződött át a klubon belüli kapcsolatok kiépítésével. A megfigyelések a klubházban, az edzőpályákon és a mérkőzéseken történtek. Összességében a megfigyelések körülbelül 120 órát (két külön megfigyelési hetet) öleltek fel három hónap alatt, és informális beszélgetéseket tartalmaztak a szülőkkel, edzőkkel, adminisztrátorokkal, játékosokkal, önkéntesekkel és tanárokkal.

Dokumentumok

Harmadszor, archívumokat és dokumentumokat gyűjtöttünk össze az esettanulmányhoz. A dokumentumok: a klub honlapja, olyan hivatalos dokumentumok, amelyek a klub jövőképét, szabályait és felépítését, képeit, szimbólumait tartalmazzák és nyilatkozatok a célokról, stratégiákról és értékekről.

Eljárás

Az U19-es csapat asszisztensedzőjén keresztül vettük fel a kapcsolatot a klubbal, aki által betekintést nyerhettünk a környezetbe. A klubnál dolgozó scouton keresztül vettük fel vele a kapcsolatot, akivel személyesen egyeztettünk, és teljes körű tájékoztatást adtunk a tanulmány célkitűzéseiről és a részvétellel kapcsolatos etikai kérdésekről. Az asszisztensedző hozzáférést biztosított a környezethez, és kapcsolattartó személyként szolgált a tanulmány során. A játékosok beleegyezését edzőik révén szereztük meg. A klub és az U19-es edzők egyetértettek abban, hogy a klub nevét közzétehetjük, de a résztvevőktől engedélyt kell kérni nevük használatára a közzététel előtt.

A vizsgálatba bevont adatok védelmének biztosítása érdekében felvettük a kapcsolatot a Dán Adatvédelmi Ügynökséggel. A résztvevőket tájékoztattuk, hogy az összegyűjtött adatokat meghatározott tudományos célokra szánjuk, és később nem használjuk fel más célokra.

Ebben a cikkben a résztvevők névtelenek.

A kontextuális részletek azonban néhány bennfentes számára felismerhetőek lehetnek. Néhány személyt (a vezetőedzőket és a sportmenedzsereket) tájékoztattuk, hogy őket is be lehet azonosítani. A résztvevők túlnyomó többsége nem azonosítható a közölt anyagban.

Adatkezelés és elemzés

Tematikus elemzéseket használtunk az adatokon belüli minták azonosítására, értékelésére és megjelenítésére. A terepmunka során a kezdeti leírásokat és értelmezéseket jegyzetfüzetbe írtuk, majd később a megfigyeléseket teljes szöveggé formáltuk. Minden interjút hangfelvételként is rögzítettünk. Az interjúkat szó szerint átírtuk, és a megfigyeléseket szintén teljes szöveggé alakítottuk. Az adatelemzést itt a Braun, Clarke és Wheate (2016) által a pszichológia kvalitatív elemzéséhez javasolt hat lépésén keresztül közöljük. Az elemzés első fázisa az adatok átírásából, elolvasásából és újraolvasásából állt, hogy megismerkedhessünk velük. A második fázisban kezdeti kódokat generáltunk az adatokból. Ebben a fázisban a kódok az adatok deduktív kategorizálását jelentik.

A deduktív kódolás az SBUK és a KST modellekből felépített csomópontfán alapult, és elsősorban általános témákat tartalmazott.

A harmadik fázisban a deduktív kódokkal dolgoztunk, és azonosítottuk az altémákat. A negyedik fázis a környezet előfeltételeinek, folyamatainak, szervezeti kultúrájának és eredményeinek felvázolása volt. Ebben a fázisban feltártuk és értelmeztük a környezet szervezeti kultúrájának alapfeltevéseit. Ezeket a feltevéseket a környezetben hallottak, megfigyeltek és a környezetről olvasottak értelmezéséből származtattuk. Az ötödik fázisban áttekintettük és finomítottuk az altémákat és a végső kategóriákat, és az elemzés összegzéseként kidolgoztuk az eset tapasztalati modelljeit. A hatodik lépés a jelentések megírása és az adatok bemutatása volt, amely „narratívák segítségével kialakított, mélyreható kép az esetről” (Creswell, 2012 191. o.).

Az Ajaxhoz való megérkezés előtt minden hipotézist és elvárást feljegyeztünk a saját előfeltevéseink zárójelbe helyezése és tudatosítása érdekében (Nesti, 2004). Az eredmények kódjait és értelmezéseit megvitattuk a kutatócsoportban, ahol a csapat „kritikus barátként” viselkedett (Smith és McGannon, 2018), ami lehetőséget kínált a párbeszédre a különböző igazságokról és értelmezésekről. Végül a vizsgálat eredményeit bemutattuk a résztvevőknek, hogy felidézzék az esetleírással kapcsolatos gondolataikat. Ez az alkalom lehetővé tette számunkra, hogy további betekintést nyerjünk a meggyőződéseikbe.

Megállapítások

A tanulmány megállapításai az Ajax Amszterdam szervezeti felépítésére és kultúrájára vonatkoznak. A környezet szerkezete az azt körülvevő makrokultúrából, a szervezeti felépítésből és a szervezet különböző alrendszereiből állt, mint például a menedzsment, a technikai személyzet, az edzők, a szakértők és a játékosok. Az Ajax szervezeti kultúráját az eszközökön, az alapelveken és az alapfeltevéseken keresztül ismertetjük, majd az eredmények segítségével bemutatjuk a kultúra működését is.

A De Toekomst szervezeti felépítése

A környezet szerkezetére vonatkozó megállapításokat felhasználtuk az SBUK modellezéséhez (1. ábra).

A klubház közössége

A klubház közössége a környezet fizikai és szimbolikus magja. A komplexum neve De Toekomst, ami „jövőt” jelent hollandul, és az Amszterdam ArenAval szemben az út túloldalán található. A földszinten több öltöző, ellátóhelyiség, irodák az edzők számára, egy kezelőszoba a gyógytornászok számára, egy edzőterem és egy rehabilitációs pezsgőfürdő található. Az első emeleten a bárral és két kiszolgáló állomással rendelkező kávézó az a hely, ahol a játékosok, edzők, szurkolók, barátok és ügynökök ülnek, beszélgetnek, és ihatnak valamit. Emellett biliárdasztal és kanapé is rendelkezésre áll, néhány iroda és fürdőszobák mellett. A zárt, de nem bezárt ajtók mögött találhatóak az osztálytermek és az irodák a vezetőség és a technikai személyzet számára.

1. ábra: Az Ajax SBUK modellje

Menedzsment

Az akadémiát a technikai személyzet vezeti, amely az akadémia vezetőjéből, az adminisztrációs személyzetből, az első csapatot képviselő edzőkből és az akadémiát képviselő edzőkből áll. Az Ajax vezetősége az igazgatóság és a szekciók vezetőinek közreműködésével hozzák meg a stratégiai döntéseket.

A technikai személyzet

A technikai személyzet fizetett alkalmazottak és önkéntesek keveréke. A technikai személyzet felelős az akadémia körüli gyakorlati kérdésekért, ilyen például az oktatás, a mérkőzések, a karbantartás, valamint az iskolák, az akadémia és az akadémia tanárai közötti kommunikáció. Ahhoz, hogy legyen idejük enni, átöltözni, gyakorolni és hazaérni a családjukhoz, a 12 évnél idősebb játékosokat felveszik az iskolából az utolsó órák előtt. Ezért az Ajaxnak 14 részmunkaidős tanára van az akadémián. A játékosok heti három alkalommal kétórás oktatásban részesülnek az edzések előtt.

Edzők

Az Ajax akadémián 25 edző dolgozik. Az edzők közül tizenhárom volt felelős egy csapatért, 12 edzőt pedig speciális edzőként alkalmaztak speciális készségek fejlesztésén.

Valamennyi edző hivatalos edzői végzettséggel rendelkezett, a legtöbb edző a világ legjobb hat bajnokságának egyikében futballozott, és közülük többen az Ajaxban nevelkedtek vagy játszottak. Az edzőkön kívül minden csapatnak van egy csapatmenedzsere, aki a csapatot figyelembe véve felelős a gyakorlati dolgokért, támogatást nyújtva a játékosoknak beszélgetésekkel és tanácsokkal.

U19-es csapat

Az U19-es keret 16 játékosból áll, 17-18 év között. A játékosok 1-11 évet töltöttek az akadémián. Az U19-es játékosok egy része alkalmanként már játszott a tartalék csapatban. Esetenként az U17-es játékosok csatlakoztak az U19-es edzéshez. Minden játékos otthon lakott a szüleivel vagy a nevelő családjával, és iskolába járt, vagy épp már befejezte az iskolát, továbbá profi ifiszerződést kötött a klubbal. A környezet központja a fiatal játékosok és a klubházban élő emberek közössége közötti kapcsolat volt. A napi interakciók fontosak voltak a kultúra fejlődése szempontjából. A játékosok folyamatosan stimulálva, inspirálva és motiválva vannak fejlődésük során a sok különböző ember által, akik mindannyian segíteni akartak a játékosoknak:

„Mindig van valaki, aki jó tanácsokat tud adni, és megmondja, mit csinálhatnál jobban. Ez nagyon jó szerintem.” (egy U19-es játékos).

Az Ajax jellemzői sikeres utánpótlásképzési környezetként

Az KST modell leírása (lásd a 2. ábrát) összefoglalja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják az Ajax Amszterdam mint SBUK sikerességét.

Az alábbiakban bemutatjuk a klub előfeltételeivel, folyamataival és szervezeti kultúrájával kapcsolatos fő tényezőket, majd azok hatásait a játékosok egyéni fejlődésére és eredményeire, valamint a klub eredményességére.

Előfeltételek

Az Akadémia előnye, hogy az egész környezet egységes az utánpótlás játékosok fejlesztésének prioritása szempontjából.

Ez azt jelenti, hogy a létesítményekben dolgozó emberek, az edzők és a tanárok mind arra törekednek, hogy olyan környezetet teremtsenek, amely minden lehetséges igényt kielégít, és az Ajax játékosai számára optimális környezet alakulhat ki.

Az akadémiának lehetősége nyílt nagy számú játékos toborzására is, mivel Hollandia legzsúfoltabb területén helyezkedik el, valamint 40 klub és 60 önkéntes scout működik együtt az Ajaxszal. Minden öltözőt egy, az akadémián nevelkedett korábbi Ajax játékosról neveztek el. Ezt azért tették, hogy hangsúlyozzák a klub történelmét, erősítsék a hagyományokat mint olyan lehetőséget, amelynek révén be lehet lépni ebbe a miliőbe. Az edzők megosztották az irodákat, ahol koordinálhatták a napi edzéseket, vagy találkozókat tarthattak a játékosokkal.

Folyamatok

Az utánpótlásképzés filozófiája és különösen az Ajax-futballfilozófia áthatotta az edzések megszervezésének módját. A totális futball a gyors passzokról és a labdabirtoklásról szól, amely nagy technikai és taktikai készséget igényel a pályán lévő összes pozícióban, valamint hajlandóságot és fizikai képességet, hogy folyamatos mozgással segíthesd a csapattársakat. A technikai készségeket hetente háromszor, 1-8 játékosból álló kis csoportokban edzették 1-4 specialista edző felügyelete mellett. A készségek lehetnek passzok, védekezés, befejezés, stb. Néhány órával az edzések előtt az edzők összeültek, és megbeszélték, hogy a különböző játékosoknak mit kell gyakorolniuk. Az egyéni edzéseket a részletekre való összpontosítás és a sok egyéni fókusz jellemezte. Néhány fiatalabb játékos az U19-es együttessel együtt edzett ​​ezekben a csoportokban. 30-45 percnyi ügyességi edzés után a csapatok külön-külön léptek a pályára, és 10-20 percet töltöttek labdatartó játékokkal, ahol a cél a labda birtoklása volt, a másik csapatnak pedig vissza kellett szereznie a játékszert.

A labdatartásban az egyérintős játékon, a gyors passzokon, a jó kommunikáción és a mozgáson volt a hangsúly.

Az utolsó 15-30 percben kis játékok voltak. A pályát fél- vagy negyedpályára korlátozták, és a pálya mindkét végén voltak kapuk. A kispályás mérkőzéseket a gyors passzok és a „játék a kapura” hangsúlyozása jellemezte. A gyakorlat majdnem azonos volt az akadémia minden korosztályánál, kisebb különbség volt a fiatalabb korcsoportokban, akik több időt töltöttek az alapvető készségek elsajátításával, míg a 13-16 évesek nem sok időt töltöttek fizikai edzéssel, és a legidősebb akadémiai játékosok több időt töltöttek pozíciósjátékkal és kispályás meccsekkel a taktika megértése érdekében.

Az edzői stílust deduktív szemlélet jellemezte.

Ez azt jelentette, hogy az edzők először elmagyarázták az edzés célját, illetve azt, amit elvártak a játékosoktól, ezt követte az elmondottak végrehajtása, miközben az edzők folyamatosan visszajelzéseket adtak. Az U19-esek minden szombaton bajnoki meccset játszottak, és részt vettek a NextGenben is, amely az ifjúsági csapatok Bajnokok Ligája. A NextGen nagyon fontos volt a játékosok fejlődése szempontjából, ahogy egy asszisztensedző kifejtette:

„Profi futballistaként szeretnénk felkészíteni őket az életre. Meg kell tapasztalniuk, hogy idegen országban tartózkodnak, távol vannak otthonuktól, más légkörben és különböző játékosok ellen játszanak, különböző szurkolókkal.”

A csapatok péntekenként készültek fel a szombati mérkőzésre. Ez azt jelentette, hogy az U19-es játékosok fokozatosan „látogatták” és edzettek Jong Ajaxszal vagy az első csapattal. A játékosok egy része egyéni edzést is kapott néhány edzőtől, ha különleges odafigyelésre volt szükségük egy adott készség fejlesztéséhez. Az egyéni képzést specialista edzők végezték, és hasonlóképpen egyéni edzésprogramokat is kaptak az erőnlétért felelős edzőktől és a gyógytornászoktól. A kiscsoportos edzéseket, az egyéni edzéseket és azt, hogy csak előző nap készültek a következő mérkőzésre a játékosok hosszú távú fejlődésének kulcsának tekintették. A klub nem sok időt fordított a következő győzelemre, inkább több időt adott a játékosok képességeinek fejlesztésére annak érdekében, hogy tovább fejlődhessenek, amint azt az egyik edző leírta:

„A fejlődésről van szó, amikor az utánpótlással dolgozunk, és nem annyira az eredményről, arról, hogy jobb játékosok legyenek, így mindegy, hogy 1-0-ra veszít, vagy 1-0-ra nyer a csapat, ha hosszú passzokkal és fizikai erővel játszanak, nem tanulnak semmit, és nem is játszhatnak az Ajaxnál, nem jelent sokat, ha nyernek vagy veszítenek, minden a játékosok fejlődéséről szól.”

Egyéni fejlődés

A rendkívüli versenyhelyzet két fontos dolgot tanított meg a játékosoknak: a munkamorált és a mentális keménységet. A játékosok megtanulták, hogy, ha profi játékosként szeretnének szerződést kötni, akkor nem elég gólt szerezni, vagy jó labdavezetőnek lenni, minden nap keményen kell dolgozniuk és tanácsot kell kérniük, hogyan lehet fejlődni játékosként és emberként is. A mentális szívósság közvetlenül az edzők igényeinek kielégítésével és az U19-es játékos által leírt teljesítmény-nyomás kezelésével alakul ki:

„Mindennap győzni tanulsz. Minden nap érzed a nyomást, hogy jó legyél. Megtanulod, hogyan kell kezelni a csapattársaidat, megtanulod kezelni az edzőidet, megtanulod hogyan kezeld a frusztrációt, hogyan kezeld az érzéseket és érzelmeket. Valóban keménynek kell lenni pszichológiailag, ha nem, akkor nem fog sikerülni.”

A játékosok ugyanígy megtanulják a szociális készségeket, több játékos is említette, hogy azt mondták nekik, hogy tisztelettel bánjanak másokkal és legyenek udvariasak. Az edzők hangsúlyozták a jó modort és az udvarias kommunikációs stílust a személyzet, a tanárok és a játékosok felé. Ahogy az egyik játékos leírta:

„Amikor fiatal fiúként megérkezel az Ajaxhoz, megtanítanak kezet fogni és az emberek szemébe nézni. Az alapvető tiszteletet mások iránt és a megfelelő attitűdöt. Meg kell adni a tiszteletet, különben nem fog sikerülni. Az edzők és a személyzet azok, akik eljuttatnak az első csapatba, és ha nem adod meg a tiszteletet, nem segítenek”.

Csapatfejlesztés

Az edzők közvetlenül nem tanították a játékosokat arra, hogy egy csapat részei legyenek.

Nem töltöttek sok időt a szerepekről vagy a kommunikációról való beszédekkel, inkább hangsúlyozták a játékosok egyéni fejlesztését, minthogy a csapatét. Nem fordítottak kiemelt figyelmet a csapatfejlesztésre, tehát amit a játékosok megtanultak, az a többi játékossal való interakcióból és a kultúrából származott, ahogy azt az egyik játékos leírta:

„Olyan régóta vagyok itt, hogy magamtól megtanultam, milyen egy csapatban lenni. Szerintem a legfontosabb, hogy magadtól felismerd, mert nem teheted csak a saját dolgodat, mert az emberek megjegyzik, amit csinálsz.”

Az Ajax személyzete és edzői tudatosan nem a csapatfejlesztésre koncentráltak. Mindazonáltal minden játékost a totális futball nevelt, és ezen a játékstíluson keresztül tanulták meg a taktikát és a szerepeket. Az egyik edző leírta az okot, amiért az egyéni fejlődést kell hangsúlyozni a csapatfejlesztés helyett:

„Előnye, hogy megtanulsz bizonyos készségeket, és jó játékos leszel egyénileg. A hátránya azonban, hogy nem ismeritek egymást csapatként, és ezért nincs olyan kapcsolat és együttérzés a meccseken.”

Az Ajax Amszterdam szervezeti kultúrája

Az eszközök

A De Toekomst eszközei a látható történelem, beleértve az Amszterdam ArenAt, a létesítményeket, a trófeákat, a képeket és az edzőket. A legfontosabb eszközök maguk az edzők. Legtöbbjük főállásban dolgozik az Ajaxnál, és nemzetközi labdarúgó múlttal rendelkeznek. Az edzők tehát az Ajaxszal kezdődő sztárság felé vezető út közvetlen megtestesítői. A játékosok tiszteletben tartják az edzőket, nemcsak edzői szakmai hozzáértésüknek köszönhetően, hanem azért is, mert első kézből tapasztalták meg, mi kell a profi futballistává váláshoz.

2.ábra: Az Ajax Amsterdam KST modellje

Az alapelvek

A De Toekomst alapelveit minden ott dolgozó elfogadja és hisz benne. Az Ajax Amszterdam alapelveit megtaláltuk a sajtóanyagokban, és a környezet különböző résztvevőivel készített interjúk is rávilágítottak. Ezek voltak 1) Az Ajax a sztársághoz vezető út, 2) Profizmusra neveljük a játékosokat, 3) Az első csapat számára fejlesztünk.

1.alapelv: Az Ajax a sztársághoz vezető út

Az eszközökön, a napi folyamatokon és különösen a sajtóanyagokon keresztül elhangzott egyik fő alapelv az, hogy az „Ajax a sztársághoz vezető út”. Egy bemutató videóban az Ajax experience-ben - amely egy amszterdami interaktív múzeum- bemutatják az Ajax történetét, az utolsó mondat a következő volt: „Ha játszottál az Ajax -ban, bárhová elmehetsz. A karriered itt kezdődik.” Ez a kijelentés segíti az edzőket és a menedzsmentet, hogy felfogják a játékosok értékét, a felnőtt csapatba való átmenetet, és azt a lehetőséget, hogy eladják őket Európa magasabban jegyzett klubjainak és ligáinak.

2.érték: Profizmusra neveljük a játékosokat

Ez összhangban van egy másik alapelvvel, amely szerint „Profizmusra neveljük a játékosokat”. Megtanulják, miről szól az élet hivatásos futballistaként, mit várnak el tőled, hogyan kell viselkedned és mit kell megtenned. Ezt az alapelvet igy fejezte ki az egyik edző: „Kívánom, hogy készek legyenek belépni a profi világba, és tudják, miről szól” (az U19-es asszisztensedző). Az oktatás a játékosok és a klub emberei közötti kölcsönhatáson keresztül történt. Amikor csak lehetőségük volt, tanácsokat adtak a játékosoknak, és megbeszélték, hogyan kell viselkedniük, és mire kell összpontosítaniuk ahhoz, hogy eljussanak az első csapathoz:

„Megtanulod, hogyan kell nyerni, és megtanulod, hogyan kell együttműködni a csapattársaiddal. Megtanulod, hogyan kell viselkedni az oktatóiddal. Megtanulod kezelni a frusztrációidat, az érzéseidet, az érzelmeidet, lehet hogy szomorú vagy, de edzened kell, és jól kell edzened, mert különben nem játszol, tehát azt gondolom valójában ez egy jó módszer." (U19 -es asszisztensedző).

 

3.érték: Az első csapat számára fejlesztünk

Ez a módszer összhangban volt egy másik alapelvvel; „Az első csapat számára fejlesztünk”. Az U19 -es edző elmagyarázta, mi a szerepe a környezetben: „A lehető legközelebb kell hoznunk őket ahhoz a szinthez, amely az első csapatban van” (U19 -es asszisztensedző). Az edzések minden aspektusa, mind az egyéni, mind a csapatedzések célja, hogy fejlessze az Ajax futballstílushoz szükséges készségeket. Ez a technikára, a labdakezelésre, a passzolásra és a pozicionálásra összpontosul.

Alapfeltevések

Az alapfeltevések az Ajax teljes környezetét irányítják a futballisták fejlődésének érdekében. Ezek a következők voltak: 1) Ha fejlődni akarunk és sikeresek akarunk lenni, saját játékosokat kell képeznünk, 2) Minden játékos egy befektetés, és 3) Nagy hatalommal nagy felelősség jár.

1.alapfeltevés: A fejlődés a túlélés kulcsa

Az Ajax Amsterdam irányadó alapfeltevése a klub döntései szempontjából kulcsfontosságú: „ha fejlődni akarunk és sikeresek akarunk lenni, saját játékosokat kell képeznünk”. El kell adniuk a játékosokat, és profitot kell termelniük, hogy továbbra is fenntarthassák az akadémiát és a klubot. Ezért kiemelt fontosságú a játékosok fejlődésének hangsúlyozása, mert különben a klub nem éri el a kívánt nemzetközi sikert, és nem tudja fenntartani az akadémiát. Ezért van hangsúly a fejlesztésen, mert az Ajax profilja a fejlődés, amely áthatja az egész környezetet.

2.alapfeltevés: Minden játékos egy befektetés

Egy másik nagyon világos és fontos alapfelvetés a környezetben, hogy „minden játékos egy befektetés”. Minden egyes játékost fontos befektetésként kezeltek, és egyértelműen azok is voltak. Az alapfeltevés az volt, hogy fejlődésük minden részletét meg kell vizsgálni, és befektetésként kell kezelni a játékosokat. Nyilvánvaló, hogy a játékosok az Ajax üzleti tevékenységének alapvető termékei. Szükséges, hogy a lehető legtöbbet fejlődjenek, minél több pénzt tudjanak keresni általuk, vagy hogy minél nagyobb értéket hozzanak az első csapathoz a teljesítményük tekintetében. Ez összhangban volt azzal az alapfeltevéssel, hogy a környezet fennmaradásához magas színvonalú és ezért magas piaci értékű játékosokat kell nevelni. Ez az alapfeltevés, miszerint minden játékos befektetés, nagyon cinikus és hideg nézetnek tűnhet a fiatalok körében, de ezt egy másik erős alapfeltevéssel egyensúlyozták a kultúrán belül.

3.alapfeltevés: Nagy hatalommal nagy felelősség jár

Az Ajax Amszterdam egy üzlet, sok időt és pénzt fektet a legjobb fiatal játékosok képzésébe, így sokat is követelnek meg tőlük, akik tudják, hogy ha nem felelnek meg a normáknak, távozniuk kell az akadémiáról. A játékosok iránit felelősség biztonsági hálóként is szolgál. Az Ajax kidolgozott egy stratégiát a veszteségek minimalizálására azoknak a játékosoknak, akik nem felelnek meg a sérülések miatt, vagy mert egyszerűen nem elég jók. Saját társadalmi környezetükben tartják a játékosokat, így nem hagyják ott az iskolát vagy a barátokat, és támogatást kapnak a szülőktől, barátnőktől és barátoktól. Segítenek nekik az iskolában is, így különböző végzettségeket is szerezhetnek, ha nem futballistaként végzik. A modorról és a szociális készségekről is sokat beszélgetnek, így jó polgárokká válhatnak a társadalom számára. Ily módon eleget tesznek annak a felelősségüknek, hogy minden játékosnak lehetősége legyen a sikeres jövőre.

Értékelés

A tanulmány célja az volt, hogy egy globális leírást nyújtson az Ajax Football Clubról, megvizsgálja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a környezet sikerét a jövőbeli elitjátékosok képzésében, és elemezze, hogy milyen módon van jelen a klubban a sikeres környezet nyolc jellemzője.

E tekintetben tanulmányunk hozzájárul az SBUK-kről, a sport szervezeti kultúrájáról és a sportolók karrierváltásáról szóló szakirodalomhoz. Ez a tanulmány holisztikus ökológiai megközelítésből járul hozzá a meglévő irodalomhoz. A kapcsolatok és a kultúra vizsgálata egy nemzetközi hírű futballklubban bővíti a tudást a csapatsportok sikeres utánpótlásképzési környezetéről. Bár minden sikeres SBUK egyedi, a jelenlegi tanulmány a korábbi vizsgálatokhoz képest azt mutatja, hogy a környezet sokféle módon járul hozzá a sikerhez. Először is a sportolók hosszú távú oktatására és fejlődésére kell összpontosítani, nem pedig korai sikereikre vagy a következő mérkőzés megnyerésére. A második fontos tényező a támogató képzési közösségbe való bekerülés lehetősége volt. Harmadszor, az Ajax inkább az egyén hosszú távú fejlődésére ad lehetőséget, nem pedig a rövid távú sikerekre. Egy másik jellemzője a sport, az iskola, a család és a környezet egyéb összetevői közötti erőfeszítések integrálása volt, amelyek a futball SBUK-ket tekintve egyedi jellemző volt (Larsen et al., 2013; Aalberg és Saether, 2016). Negyedszer, az SBUK fontos jellemzője az erős és koherens szervezeti kultúra, ahol a kultúra látható jelei, például az értékek és küldetésnyilatkozatok, valamint azok a dolgok, amit az emberek „mondtak, hogy tettek” és „valójában tettek” megegyeznek. Ez a tulajdonság erősen összefüggésben áll a kézzelfogható példaképek alkalmazásával: az edzők és Jong Ajax mint lépcsőfok az első csapat felé. Végül, szoros összefüggésben más utánpótlásképzési környezetben végzett kutatásokkal, amelyek kiemelik a szervezeti kultúrát, mint a klub sikerének kulcsfontosságú részét az első csapat játékosainak képzésében, amely kultúra irányadó elve, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a fiatal tehetséges játékosok képzésére az első csapat számára.

Az erős szervezeti kultúra egyenlő a sikerrel?

Szervezeti szempontból a menedzsment és az edzők kiemelt felelősséget kaptak abban, hogy segítsék a sportolókat az átmenetben.

Az edzőknek a teljesítményhez kapcsolódó fizikai, technikai és taktikai készségek oktatása mellett lehetőséget kell biztosítaniuk a pozitív élményekre, valamint a pozitív önértékelés kialakítására.

Jelen tanulmány alapján az Ajax Amsterdam szervezeti kultúrája lehetőséget ad arra, hogy áthidalja azt a szakadékot, amely gyakran fennáll az utánpótlás és a profi futball között (Relvas et al., 2010). Az Ajax Amsterdam szervezeti felépítése és kultúrája a játékosok egyéni képzésére összpontosít. A sikeres SBUK-k szakirodalmát áttekintve nagy hangsúly van a közösségen, a családias érzésen, a támogató edzéskörnyezeten, a környezeten belüli példaképeken és az erős szervezeti kultúrán (Larsen et al., 2013). A tanulmány során a játékosok nem léptek kapcsolatba vagy nem edzettek az első csapat játékosaival, és így hiányoztak a példaképek. A klub azonban nagy hangsúlyt fektetett az egyéni képességek fejlesztésére. A „De Toekomst”-ban a fiatal játékosok napi interakciói az edzőkkel mind korábbi profi játékosokkal folyamatossak voltak, és ez orvosolhatja az élsportolókkal való interakció hiányát, ami a környezetben végzett más tanulmányokban előfordult (Henriksen et al., 2011). Az utánpótlásképzés azonban nagy üzlet a futballban, és a legtöbb fiatal játékos értékesíthető termék. Nemcsak az Ajax Amsterdam saját első csapatába való átmenet a cél, hanem más futballklubokba való átigazolás is lehet a következő lépés a fiatal játékosok számára.

A tanulmány alapján a De Toekomst általános célja olyan tehetséges játékosok képzése, akik később elég jók lesznek ahhoz, hogy eljussanak a profi szintre.

A klub piacképes termékeket (elitjátékosokat) termel a belső és külső érdekelt felek számára (pl. rajongók, média, szponzorok) a klub üzleti tevékenységének fenntartása érdekében illetve, hogy elérje rövid és hosszú távú céljait.

Általában a futball „rövid távú” jellege (azaz a győzelem, a kiesés elkerülése és a mindenáron való túlélés igénye) befolyásolja a szervezetek helyzetét, filozófiáját és működési kultúráját (Nesti et al., 2012). A futballkultúrát a „rövidtávúság” jellemzi abban a tekintetben, hogy meg kell nyerni a következő mérkőzést, el kell kerülni a kiesést és mindenáron túl kell élni, és ezáltal kielégíteni a szponzorok és a szurkolók elvárásait. Hasonlóképpen, Larsen (2017) nemrég azzal érvelt, hogy a rövid távú gondolkodás fontos kulturális kontextus volt a tehetséges fiatal futballistákkal folytatott gyakorlati munkában, mivel jelentős hatással volt a klub vezetőinek prioritásaira és fókuszterületeire, ami a „válság” és a nehézségek időszakában vált világossá. Ebben a tanulmányban a klub nyíltan beszélt azon célkitűzéseivel kapcsolatban, hogy piacképes termékeket állítson elő (azaz tehetséges játékosokat képezzen és értékesítsen), és kielégítse a belső és külső igényeket. A korábbi tanulmányokkal ellentétben (Aalberg & Saether, 2016; Larsen et al., 2013) ez a tanulmány koherenciát mutat a korosztályok, a Jong Ajax és az első csapat kultúráját, célját és filozófiáját illetően.

Ebben az tanulmányban egy példát láthatunk arra, hogyan adják át a csoport alapelveit az új csapattagoknak, mint a helyes módot a különböző kihívásokkal kapcsolatos észlelésre, gondolkodásra, érzésre és cselekvésre.

Továbbá a De Toekomst-i edzők tudatosan tanították a fiatal játékosokat arra, hogyan gondolkodjanak, érezzenek és cselekedjenek a totális futballból kiindulva, és hogyan legyenek Ajax játékosok. Az Ajaxnál a játékosok képzése és eladása más klubok számára, mint szervező alapelv nyilvánvaló volt. Annak érdekében, hogy a kultúra koherens maradjon, a menedzsereknek, az edzőknek és minden érdekelt félnek következetesen kommunikálnia, erősítenie és támogatnia kell ezt a sajátos vonást. Az Ajax sajátos felépítését tekintve a fiatal játékosok és az iskola, az edzők és a családok közötti kapcsolat kulcsfontosságú volt. A kultúra a kapcsolatokon keresztül alakult ki, amely beépült a játékosokba, akiket folyamatosan ösztönöztek, inspiráltak és motiváltak fejlődésük során az edzők és a tanárok, akik mindannyian jó tanácsokat akartak adni a játékosoknak arról, hogyan lehetne jobban teljesíteni és a következő sztárrá válni, hogy később eladhassák egy másik klubnak. Az egész klub egységesen előtérbe helyezte az utánpótlás játékosok képzését. Ez azt jelenti, hogy az edzők, a személyzet és a tanárok együttes erővel dolgoznak annak érdekében, hogy az erre irányuló erőfeszítéseket összehangolják. A klubkultúra inkább a fejlődést célozta meg, semmint az eredményeket. A játékosok célja az volt, hogy jobb játékosokká váljanak, és az első csapat számára képezzék magukat. Összefoglalva az Ajax kultúráját, a fő alapelv a klubban, hogy ha a klub hosszú távon fenn akar maradni, akkor a saját játékosait kell képeznie, és minden játékost befektetésként kell kezelni.

Megfontolások a csapatsportok szervezeti kultúrájának jövőbeni kutatására

A felnőtt futball és az utánpótlás feladatai között jelentős különbég van, mert nem a csapatok teljesítményének optimalizálására kell törekedni, hanem az egyén hosszú távú fejlődésének javítására. Az edző és a menedzsment kulcsfontosságú pozícióban van, hogy megteremtve és fenntartva a különböző csoportok közötti kapcsolatokat a szervezeti kultúra segítségével, támogassa a sportolók képességeinek fejlesztését, és összehangolja a szervezeti kultúrát, a csoportdinamikát és az egyéni fejlődést. Az ilyen környezet kialakításához azonban elengedhetetlen, hogy az edzők és a vezetők megértsék a kultúrát meghatározó, elfogadott értékek jelentőségét (Storm, Larsen és Henriksen, 2019). A lényeg az, hogy az edzőknek és a vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy viselkedésük és tetteik hogyan befolyásolják a klub kultúráját. Más szóval, az edzők és a menedzserek kulturális vezetők. A kulturális vezetés szándékos felhasználása annak, amit Schein kulturális beágyazási mechanizmusoknak nevez (Henriksen et al., 2018).

A szervezeti kultúra többé-kevésbé funkcionális lehet a csapat vagy a klub feladataitól függően. A csoport alapfeltevéseit „megtanítják” az új csapattagoknak, mint a helyes módot a különböző kihívásokkal kapcsolatos reakciókra, gondolkodásra, érzésre és cselekvésre.

A kulturális vezetők egyik hatékony eszköze az a fajta kommunikáció, amivel képviselik azt, amiben hisznek (Schein, 2010). Például a labdarúgással kapcsolatos korábbi kutatások azt mutatják, hogy az itt-és-most teljesítményfókusz, a belső verseny és világos hierarchia jellemzi a klubokat. Ezzel szemben az akadémia valószínűleg profitálhat egy olyan szervezeti kultúrából, amely értékeli a hosszú távú fókuszt, a tudásmegosztást és a teret a strukturálatlan, mérkőzésszerű tevékenységeknek. Holisztikus ökológiai szempontból a környezet kulcsfontosságú funkciója, hogy tudatosuljon az edzőben, hogyan befolyásolja az utánpótlásjátékosok pszichológiai jellemzőit vagy éppen saját csapatának jellemzőit. Ahhoz, hogy az edző sikeres legyen kulturális vezetőként, képesnek kell lennie kulturálisan érzékenyen cselekedni (McGannon és Johnson, 2009), és hajlandónak kell lennie önreflexív módon szembenézni „saját hátterével, előítéleteivel és érdekeivel”.” (Schinke, McGannon, Parham és Lane, 2012). A kultúrát folyamatosan alakítják és létrehozzák az emberek egymással való interakciói, és az emberek egyéni viselkedése (Schein, 2010 3. o.). A kulturális vezetés egy állandó folyamat, de tapasztalataink szerint az edzők nem mindig vannak tisztában kulturális vezetői szerepükkel. Így az utánpótlásképzés kutatása során az edzők szerepe további figyelmet igényel. Ugyanígy a csoportdinamika, a kapcsolatok és a szervezeti kultúra közötti kölcsönhatás is. A csoportdinamikán (Carron és Eys, 2012) belül a csoportok kohéziójának, rivalizálásának, társadalmi identitásának és érzelmi szabályozásának kutatása nagymértékben segíti a szervezeti kultúra tanulmányozását.

Reflexiók az esettanulmányok korlátaira

Ez a tanulmány egy komplexen működő szervezet mélyreható vizsgálata során szerzett tapasztalatok összegzése (Hodge és Sharp, 2016). Ebből a szempontból a szándék nem objektív mérések biztosítása volt, hanem egy olyan részletes leírás bemutatása, amely lehetőséget ad az edzőknek és a kutatóknak, hogy „virtuális túraként” tanuljanak ebből az esetből (Flyvbjerg, 2006; Hodge és Sharp, 2016). Az esettanulmányok átadhatóságot biztosítanak, amikor az olvasók átfedést észlelnek saját helyzetükkel, majd beépítik a megállapításokat a saját kontextusukba (Tracey, 2010). Ezért ez a tanulmány hozzájárul a sportpszichológiai esettanulmányok új irányzatához (Cotterill, Schinke, és Thelwell, 2016; Schinke és Stambulova, 2017), mint a szakmai gyakorlatot helyettesítő eszköz.

Ez az esettanulmány korlátozott mennyiségű megfigyelésen alapult, ami a munka egészének szempontjából korlátozásnak minősül, mivel a megfigyelések nem „hosszú távúak” voltak más emberek kulturális életében (Atkinson, 2016); rövid távú megfigyelések voltak, amelyek jelentős további betekintést nyújtanak az interjúkhoz.

Konklúzió

Ez a tanulmány alátámasztotta a legújabb kutatási eredményeket a képességfejlesztés területén, valamint a holisztikus ökológiai irányzat alkalmazhatóságát a labdarúgás világában. Ez, az Ajax Amszterdamról készült tanulmány kiegészíti az egyéni és csapatsportokról készült korábbi kutatásokat, és iránymutatást ad arra, ahogyan a csapatsportok utánpótlásának holisztikus ökológiai elemzései elvégezhetők. Végül ez a tanulmány szemlélteti, mennyire fontosak az edzők és a menedzsment a tehetséges labdarúgók fejlődését támogató szervezeti kultúrával rendelkező csoportok kezelésében és összehangolásában.

Ki nyeri a H csoport küzdelmeit a világbajnoki selejtezőben?

1,60 – Horvátország

2,30 – Oroszország

Ezt a fogadási lehetőséget a Sportfogadás/Amerikai Futball/Világbajnoki selejtezők/ Végső fogadások útvonalon keresztül találhatod meg.